Bonding - More than materials | Herrmann Ultraschall

kann sich bei uns auch außerhalb der üblichen Hierarchien weiterentwi- ckeln. So nehmen wir alle bei dieser Veränderung mit. Das ist wichtig“, so O’Beirne weiter. Innerhalb der Leadership Circles gibt es keinen „Chef“, der Kreis als solches ist der Chef. „Bei wichtigen Entschei- dungen braucht es ein eindeutiges Votum von allen Beteiligten“, erklärt O’Beirne. Alle Strategien in dem Karls- bader Unternehmen werden von den Führungskreisen erarbeitet. „Schließlich geht es neben der Kundenbegeiste- rung auch um die Begeisterungsfä- higkeit der Mitarbeiter.“ „Deswegen gibt es ja die Kreise und kein ‚oben und unten‘ mehr – was sich zugege- ben manchmal nicht komplett ver- meiden lässt“, so Thomas Herrmann ergänzend. Aber das sei die Ausnahme. Die Führungskreise zu installieren war notwendig, damit die Firma weiterhin wach- sen kann. „Wir haben ein unglaubliches Wachstum hingelegt, da war der Kulturwan- del immens wichtig, um dem gerecht zu werden“, beschreibt Thomas Herr- mann. Seit er die Geschicke der Firma leitet, wurden aus 200 Mitarbeitern nahezu 600 in 20 Ländern. Der neueste Kreis ist der Mitarbeiterrat. Auch er ist eine Konsequenz der Culture Journey und durch die stei- gende Zahl an Mitarbeitern notwendig Der SLC – Mitwirkung, Mitentscheidung und Mitverantwortung der globalen Unternehmensphilosophie und -strategie sowie deren Umsetzung. Strategic Leadership Circle. Ich bin dankbar für dieses wichtige Gremium und den Dialog auf Augen- höhe.“ Gleichberechtigter Austausch ist das Stichwort für die beiden Geschäftsführer, die im Sinne zweier Co-Piloten eng miteinander arbeiten. „Wertschätzung ist einer unserer vier Werte, die wir für eine gute Zusam- menarbeit definiert haben. Mit den Führungskreisen geben wir Verantwor- tung ab und das bringt uns als Unter- nehmen enorm weiter“, so O’Beirne und Thomas Herrmann ergänzt: „Auch wenn es mir am Anfang nicht immer leichtgefallen ist gleich loszu- lassen. Wenn ich aber sehe, was in den letzten Jahren gemeinsam erreicht wurde, dann war es eine sehr gute und wichtige Entscheidung.“ Geschäftsführer, Gesellschafter und Beirat. geworden. „Hier bekommen wir direk- tes Feedback von den Mitarbeitern, denn jeder von uns hat einen ‚blinden Fleck‘ und nicht immer alles im Blick. Mit dem Mitarbeiterrat haben wir eine regelmäßige Form des Austausches in alle Richtungen eingeführt“, erklärt Carsten O’Beirne die Funktion dieses Führungskreises. „Das schafft größere Transparenz. Außerdem bekommen wir wichtige und wertvolle Impulse. Auch wenn es anfangs für die Kollegen ungewohnt war, mittlerweile wissen sie, dass ihre Sorgen und Wünsche aufgenommen und an die richtigen Ansprechpartner adressiert werden!“ Wichtig für Herrmann und O‘Beirne ist noch ein weiterer, feiner Kreis: der Beirat. Ein freiwilliges Organ, das die Familie vor vielen Jahren ins Leben gerufen hat. Die Aufgabe: die Geschäftsführer strategisch beraten und größere Entscheidungen mehr- heitlich genehmigen. Im fünfköpfigen Beirat sitzen hochrangige technische und kaufmännische Geschäftsführer, die mit Industrie-Erfahrung und Menschenkenntnis den CEO und COO aktiv unterstützen. „Unsere Berichtsstruktur an den Beirat gibt uns Sicherheit“, sagt Thomas Herrmann, „und die Impulse sind extrem wertvoll, gerade bei strukturellen Weichenstellungen und wichtigen Personalentscheidungen. Der TLC – kontinuier- licher, übergeordneter und eigeninitiativer Impuls- und Ratgeber bei bereichsübergreifen- den Entscheidungen zur Organisationsentwicklung. DR. SEBASTIAN RESCHKE IST EXTERNER UNTER- NEHMENSBERATER UND COACH; ER BE- RÄT DIE GESCHÄFTS- FÜHRUNG ZUR UNTERNEHMENS- ENTWICKLUNG, SO AUCH ZUR CULTURE JOURNEY. 67 66