Bonding - More than materials | Herrmann Ultraschall

sich, die Kollegen haben mehr Transparenz darü- ber, an welcher Position in der Herstellung sich ein Auftrag befindet und wir haben mehr Flexibilität. Wie „ L ean“ ist Herrmann Ultraschall bereits und wie kann das Unternehmen noch „schlanker“ werden? Um Lean Management leben zu können, brauchen wir die entsprechenden Kapazitäten bei unseren Mitarbeitenden. Wir haben deshalb einen Lean-Manager eingestellt und einen Lean- Experten ausgebildet. Diese Spezialisten haben ausschließlich „Lean“ als ihre Hauptaufgabe. Sie sind absolute Know-how- Träger und können ihre Kollegen innerhalb der jeweiligen Lean-Prozesse begleiten und unterstützen. So arbeiten wir neben der Generatorenmontage an weiteren Optimierungen. Was sind die kommenden Lean-Projekte? Lean Management ist im Kern ein permanenter Ver- besserungsprozess. Nach - dem wir das Shopfloor- Ma - nagement eingeführt haben und praktizieren, sehen wir hier in der Zwischenzeit weiteren Optimierungs- bedarf, gerade was das Thema Informationskas - kaden angeht. Auch im Bereich der Konverter- montage, die bereits „lean“ funktioniert, liebäugeln wir mit der nächsten Verbesse- rungsstufe. „Lean“ heißt: tu es und lerne weiter. Nicht nur in der Produktion, sondern in allen Bereichen des Unternehmens. Ist Lean Management ein Muss, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben? Absolut! Die Themen Qualität, Lieferzeiten und Reaktionsgeschwindigkeit müssen wir kontinuierlich verbessern, wenn wir unsere Kunden weiter von unserer Leistungsfähigkeit über- zeugen wollen. Die Lean- Philosophie hilft uns, unser WHY zu leben: „BONDING – MORE THAN MATERIALS“. Was heißt: Mit allem, was wir tun, wollen wir unsere Kunden begeistern! Lean Management bedeu - tet, dass sich etwas „ver- schlankt“ – müssen sich die Mitarbeitenden Sorgen um ihre Arbeitsplätze machen? Überhaupt nicht, sondern ganz im Gegenteil! Wir haben die Chance nachhal- tig zu wachsen, und Lean Management hilft uns dabei. Und um dieses Wachstum zu realisieren, brauchen wir auch weiterhin Menschen. Menschen, die helfen, die Prozesse zu optimieren. Und die qualifiziert und engagiert unsere Zukunft als Technologieunternehmen mitgestalten. Wie begeistern Sie Mit- arbeitende für die Lean- Philosophie? Die Kollegen zu überzeu - gen und zu motivieren ist essenziell. Die langjährigen Mitarbeitenden haben ein rasantes Wachstum erlebt und sahen die Notwendig - keit, Arbeitsabläufe der Zeit anzupassen. Was vor drei oder fünf Jahren noch funktioniert hat, muss heute neu gedacht werden. So gab es eine große Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Gleichzeitig kamen über diese Zeit viele Neue, die bereits andere Ar - beitsweisen kennengelernt hatten. Wichtig ist auch, dass Verbesserungen nicht von außen an die Teams herangetragen werden. Die Teams erarbeiten selbst, was zu tun ist: Zuerst machen sie eine Ist-Analyse, danach wird das Ziel definiert und im Team die beste Lösung erarbeitet. Auf diese Weise sind alle Teil des Lean- Projektes und leisten ihren Beitrag zum Erfolg. Als Unterstützung haben wir außerdem eine Lean- Werkstatt im Stil des „Card- board Engineering“ zur Analyse und Verbesserung der Abläufe eingerichtet. Aber statt aus Karton bauen wir die Versuchs-Arbeits - plätze aus Holz. So können die Mitarbeitenden richtig und nicht nur theoretisch daran arbeiten und noch optimieren, bevor wir alles für die Produktionslinie in Aluminium umsetzen. Bei Lean geht es oft um die Wertschöpfungskette. Wie wird das bei Herrmann Ultraschall angewendet? Wir sprechen mittlerwei- le von Wertströmen. Ein Wertstrom beschreibt den gesamten Prozess: vom Ge- winnen eines Auftrags über das Projektieren, Konstruie - ren und Produzieren, bis hin zur Auslieferung. Das kann nicht voneinander getrennt werden. Das klingt simpel, war aber eine wichtige Er - kenntnis. Sie hat auch dazu geführt, dass wir organisato - risch einige Funktionen an- ders aufgestellt haben. Bei - spiel Auftragsabwicklung: Früher war das eine zentrale Abteilung, zwischen Vertrieb und Produktion. CARSTEN O’BEIRNE MASCHINENBAU- STUDIUM AN DER UNI STUTTGART; BIS 1998 AM FRAUN- HOFER IPA, DANN SIEBEN JAHRE BEI ENDRESS + HAUSER, PROZESSAUTO- MATION. VON 2005 AN BEI ABB, ZULETZT ALS MANAGING DIRECTOR. 2018 FOLGTE ER DEM ULTRASCHALL NACH KARLSBAD UND IST COO BEI HERRMANN ULTRASCHALL. „WENN WIR ÜBER WERTSCHÖPFUNG SPRECHEN, DANN MÜSSEN WIR AUCH ÜBER DIE MENSCHEN SPRECHEN. “ Heute ist diese Aufgabe in jedem Geschäftsbereich angesiedelt, also komplett dezentralisiert. Abläufe und Informationsflüsse sind so besser und effizienter. Durch die Betrachtung der Abläufe als Wertströme werden Schnittstellen ver- bessert, die vorher gar nicht im Fokus standen. System- brüche oder Verschwendung – ob beim Material oder bei der Arbeitszeit – werden schneller erkannt. Auch die Menschen sind Teil des Wertstroms. Sie sorgen dafür, dass ein Produkt entsteht, das schlussendlich einen Wert für den Kunden und damit für das Unter- nehmen generiert. „WIR BRAUCHEN AN VIELEN STELLEN MENSCHEN, DIE UNS HELFEN, DIE PROZESSE WEITERHIN ZU OPTIMIEREN.“ 61 60